豆瓣创始人杨勃（阿北） 

阿北是杨勃在豆瓣上的网名，豆瓣员工都这么叫他。阿北个性内敛，不苟言笑。环球企业家记者到达豆瓣办公室的时候，阿北正在外面溜达，当时是上午10点多，上班时间。回来一见到我们，便立刻切入正题，严肃着一张脸等我们提问。

为了活跃气氛，我跟阿北玩了个游戏，让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒，说，“你是想看我的Q是正着画的还是反着画的，以此来断定我的潜意识是不是以他人为出发点，对吗？”我说：“你真没意思。”他笑了：“因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是，必须经常站在一个跟自己完全不一样的人的角度想问题。”

7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克编写豆瓣的最初程序，当时这位产品经理想着是做一款继搜索之后的伟大互联网产品，而这个颠覆性产品就是，以“兴趣和发现”为逻辑建立人与物与人的联系。阿北认为，这是块巨大的市场。“搜索是需要键入关键词的，可是如果一个好东西是新出来的，没有听说过该产品的用户又该如何发现它呢？这就必须建立人与物的联系。”

阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易，产品架构和形态相对统一，而物品则存在多样性，这就加剧了建立人与物联系的复杂程度，需要多样化的产品形态。7年来，豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化，从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩展到社区的泛兴趣，再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。

在这一过程中，豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上，豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象，一年的营收是否过亿元，也都是个谜。阿北只说，“今年有的月份盈利，有的月份亏钱。”但是互联网圈子里的人提及豆瓣，都会说：“这是一个值得尊敬的中国互联网企业。”因为豆瓣的模式是全世界独一无二的。

豆瓣改变了国人发现事物的方式：豆瓣FM改变了人们听歌的方式，通过强大的数据挖掘能力找到你可能喜欢的歌，然后一一播放给你听；豆瓣图书让人们会去一个根本不提供售书服务的网站上看评论、下单。

豆瓣也是最早从事社会化商务的第三方网站，现在它仍是亚马逊、当当等电商网站的重要外部流量导入者。兴趣图谱也是源于豆瓣，它甚至早于Facebook推出“Like”即喜欢分享的功能按钮。豆瓣是国内少见的没有抄袭或模仿国外互联网产品的企业，所以阿北可以毫不犹豫地告诉《环球企业家》：“我们没有直接竞争对手。”这就是豆瓣之于中国及中国互联网界最大的价值。

技术解决需求

“我们曾经找过豆瓣合作，说我们有渠道，可以帮助他们推广。”一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》，“豆瓣的回答是，每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。”它“牛”到不需要任何推广。

阿北的信条很简单：好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下，才需要借助外力去推广。经过长期的积累，豆瓣目前有注册用户6000多万，月活跃用户超过8000万（豆瓣存在大量的非注册用户的访问），2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中，豆瓣在中国是前20强，在全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时，他很诧异，“豆瓣小吗？”他反问的理由便是基于这些数字。

豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿，阿北笑称是用户的功劳，因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为，豆瓣公司本身是一个技术类的公司，不具备文艺范儿。从某种意义上来说，豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。

豆瓣有一个强大的算法团队（外界称之为数据挖掘），它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求，并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二条线—人与人的关系，用以兴趣为核心的人际关系来补充“发现”。现在，豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交流，进一步补充算法做不到的事情。“作为产品经理，一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样，我们要知道隐藏在他们表达背后的需求是什么。”

挖掘出需求之后，则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中，2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队，他们会在每月一次的“HappyDay”中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM，最初也是个工程师产品。

相对于国内绝大多数的互联网公司来说，豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境，因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内，除了第一年因为基数小而用户数暴增外，豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是：“我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。”站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面，你几乎可以听到工程师们“HappyDay”上的欢乐声，而此时夏日里，窗外巨大的树影正罩在他们恬淡、懒散的脸上。

在阿北眼里，通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化，而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上，即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下，阿北也没有因商机而改变自己的初衷。

“在这7年里，我看到过很多互联网公司一夜成名，但也见证过它们的衰落，比如此前的游戏公司和团购公司。”杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公司的说法，因为那太流行了。“如果只是根据市场现阶段的商业机会走，公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点，先做好产品，然后用户规模足够大的时候，商机自然会更大。”杨说，“它总会长成一个大的平台，我又为什么急于现在把它强行做成一个平台？”

豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑，也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资：第一轮是2006年，联创策源资本的创始人冯波给了200万美元；第二轮是2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元；第三轮是2011年9月，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投入5000万美元。

就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”

而且，阿北还会强调，“现在只要停止投入，豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司，主要成本是固定成本和人员成本，不用花钱买流量和推广，没有订单出去，没有资金链的压力。”阿北要做的一件事情就是，让它最初的逻辑—兴趣和发现，如何更好地得到延展。

打造泛兴趣网络

在非注册用户看来，豆瓣呈现出来的是一个关于图书、电影和音乐的兴趣分享网站。事实上，豆瓣已经发生了巨大变化。如今的豆瓣已经不只是一个网站了，而是一个能够提供多种服务的公司和品牌。

在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。这也是豆瓣此后的一个发展方向：涵括更多的兴趣。但这并不代表豆瓣此后会更强调社交，在豆瓣上，社交是为兴趣图谱服务的。

阿北最近考虑的是，如何让更多的外部用户看到豆瓣社区内的欣荣景象，了解用户在里面分享的各种东西和兴趣，比如服装、化妆品等，而不是将豆瓣仅定位在分享图书和音乐的网站。为此，豆瓣最近特意将豆瓣猜放在了首页，用社区内各种好的用户内容来推广豆瓣社?区。

同时，豆瓣也在研发内测名“其他豆瓣”的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评；用户也可以在“发现东西”文本框里键入“手机”、“菜”等词语，豆瓣就会帮你找到这些“东西”。

阿北这样界定未来的豆瓣：“我们可能不是最最专业的美食网站，可能也不是最最专业的服装网站，但我们一定是最大的泛兴趣网站。”最早做社会化电商营销的阿北，自然深谙其中巨大的商业机会，他反问我们，“我们为什么不能加入这个东西的线上购物链接呢？”

每一项兴趣，都有可能成为豆瓣的下一个盈利点。导入图书线上购物链接、与各图书网站做收入分成，只是最初的第一步；现在豆瓣的收入有电影票务、品牌互动广告、电商分成及豆瓣阅读。豆瓣阅读是最近才推出的业务，与亚马逊类似，作者能够通过豆瓣上传自己的文字作品，作者自己定价，进行销售，豆瓣与作者分成销售收入。与盛大文学连载的长篇小说不同的是，豆瓣选择了读者能够在两三个小时内看完的短篇，类似韩寒编的《独唱团》里的文章长度。对此，阿北的解释是：“现在很多商业书，一般精华都在前三章。只要看前三章就能够猜到后面的内容了。所以我们觉得重点应该是短阅读。”为了保证质量，豆瓣对作者内容的要求非常严格，门槛相对高。

豆瓣就是一个注重质量的地方，所以业界称它是“慢公司”。但是这并不意味着它会对新事物反应迟钝，它在向移动互联网转型的过程中反而是敏捷的。将图书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣电影等7款移动客户端产品。这些产品让豆瓣从办公环境和家中渗透到人们生活的时时刻刻和方方面面。客观来说，如果每项服务做到足够大的用户规模后，每项兴趣服务都有可能单独上市。

围绕着“兴趣和发现”，阿北想要将豆瓣塑造成一个“泛兴趣”网络，试图通过产品和技术，改变各种实际生活场景的体验，就像豆瓣FM可以供人们消磨碎片化时间，豆瓣电影改变购票体验一样。阿北就认为各种票和卡之类的产品都会逐步衰落，会有更多新技术的支付产品出来，比如NFC（近距离无线技术通信）。这些都会让很多事情变得简单和无限可能。种种改变人类生活体验的设想，正慢慢变成现实。